thp

Afbeelding van twee vrouwen die aan een dakgoot hangen

Duurzame inzetbaarheid

Afbeelding van twee vrouwen die aan een dakgoot hangen

Een collectief vraagstuk

Al mijn hele werkzame leven werk ik met mensen die om de een of andere reden niet goed in balans zijn. Het is van alle tijden, elk mens is weleens uit balans.

De laatste 10 jaar komt het echter steeds vaker voor dat ik met mensen word geconfronteerd die ‘aan de rand van de dakgoot’ lijken te hangen en na een paar coachgesprekken, naar binnen gehesen en toegerust met een aantal nieuwe competenties, in het betreffende gebouw weer productief aan de slag moeten gaan...

Wat zie ik in mijn coachpraktijk?

Als ik de casussen van de afgelopen vijf jaar, waar sprake is van stevige disbalans, herlees, dan zie ik grofweg drie doelgroepen, die ik vanwege de leesbaarheid vertaal in drie persona1. Eveneens voor de leesbaarheid geef ik ze de vrouwelijke identiteit, omdat vrouwen in de meerderheid zijn (59%) als het gaat over het inschakelen van mijn expertise als coach.

  • De klassiek opgeleide 55-plusser - toegerust met veel inhoudelijke expertise en ervaring op een specifiek vakgebied.
    Zij is werkzaam in de publieke sector en werkzaam voor de overheid, dienstverleningsorganisaties of de gezondheidszorg. Haar werkzaamheden waren in het verleden duidelijk afgebakend en de resultaten meetbaar en zichtbaar. Zij heeft haar werk altijd met veel plezier gedaan en daar is ook erkenning en waardering voor geweest. Door de decentralisaties lijkt alles veranderd. Wie is nou precies mijn klant, werkgever, collega en wat verwachten zij precies van mij? En kan en wil ik dat wel? Een deel van haar vroegere werkzaamheden wordt nu uitgevoerd door anderen. Wat blijft er voor mij over? Ik moet van alles registreren, hoe red ik dat in de beschikbare tijd, waarom vertrouwen ze me niet?
  • De hoogopgeleide 28-plusser - met een duidelijke missie en de ambitie om echt het verschil te maken in deze wereld.
    Zij is in dienst van een organisatie die belooft een lerende organisatie te zijn, waarin mensen mogen groeien, vaak met een maatschappelijk doel. Zij heeft haar studie in één keer afgemaakt, daarnaast nog gewerkt, vrijwilligers functies vervuld en gereisd. Zij is gewend om tien ballen tegelijkertijd in de lucht te houden en krijgt en neemt daar in haar werk jaarlijks nog een aantal bij. Maar wanneer is het genoeg? Mag ik nee zeggen? Hoe houd ik het vol? Ze denken dat ik alles kan, maar is dat eigenlijk wel zo? Zak ik straks niet door het ijs?2
  • De actieve 40-plusser - heeft een vak geleerd, of een opleiding gedaan in een richting waar zij niet in is gaan werken.
    Niet zij dat niet wilde, maar gewoon omdat iemand haar een baan aanbood. De actieve 40-plusser heeft de ambitie om het beste uit het leven te halen: een goede baan, een leuke partner, leuke kinderen en verre vakanties. Via hard werken, allerlei vervolgstudies en cursussen, is zij in de organisatie opgeklommen. De verantwoordelijkheden op het werk vragen dat zij altijd en overal bereikbaar en beschikbaar is. Zij heeft privé voortdurend het gevoel tekort te schieten. De kinderen lijken weinig interesse te hebben in de safari in Afrika, ze roepen vooral dat er geen wifi is. De actieve 40-plusser vraagt zich af: Ik heb alles wat ik wilde, waarom ben ik zo moe, waarom kan ik niet echt genieten? Wil ik dit eigenlijk wel?

Tijdens het eerste coach gesprek wordt zichtbaar dat de persoon in kwestie al veel langer rondloopt met een gevoel van onbehagen en dit al vaker heeft besproken met mensen in de naaste omgeving, soms ook met de leidinggevende. Niet expliciet maar tussen neus en lippen. Ook is zij het laatste jaar vaker ziek thuis geweest. Opvallend vaak met een heftige griep/longontsteking. Na een week was zij weer aan het werk, daar kreeg ze nog een compliment voor. Ook heeft ze aangeven dat het soms teveel werd, maar klagen past niet zo bij haar. Tenslotte is ze overleggen af gaan zeggen omdat andere zaken urgenter waren, of omdat ze er het nut niet van in zag. Steeds meer dingen vielen van de kar en uiteindelijk...

“...zei mijn manager dat hij klachten over me kreeg en vraagt zij zich af of ik wel de noodzakelijke competenties heb, om mijn functie goed uit te kunnen oefenen. Zij vraagt zich af of ik nog wel in de organisatie pas.”

“...zat ik in de auto en kreeg ik geen lucht meer. Ik heb hem aan de kant gezet en ben de volgende ochtend naar de huisarts gegaan. Hij zegt dat ik thuis moet blijven omdat ik overspannen ben.”

“...lag ik ’s nachts alleen nog maar te piekeren. Ik voel me moe en ongelukkig. Ik heb werkelijk geen idee wat ik wil, maar zo kan het niet langer!” 

Wat zie ik in mijn organisatieadviespraktijk...

Leidinggevenden/managers krijgen een steeds grotere afstand tot de werkvloer en hebben een steeds grotere span of control. Vaak omdat een managementlaag wegbezuinigd wordt en soms omdat de organisatie gekanteld moet worden om beter aan te sluiten bij de vragen uit de samenleving. Zij hebben hun handen vol aan het managen van alle veranderingen en de daarbij horende werkprocessen. 

Mensen moeten langer doorwerken, waardoor de gemiddelde leeftijd op de werkvloer stijgt. Tegelijkertijd vragen economische en technologische ontwikkelingen veel wendbaarheid van organisaties. Medewerkers hebben niet (meer) genoeg aan vakinhoudelijke expertise en deskundigheid. Hard(er) werken helpt niet bij het oplossen van de diversiteit en complexiteit aan vraagstukken. Grensoverstijgend samenwerken, ondernemerschap, organisatiesensitiviteit en Persoonlijk Leiderschap zijn belangrijke aanvullende en noodzakelijke competenties die maar weinig mensen van naturen hebben en die gaandeweg het arbeidsleven en het wisselen van de verschillende levensfasen ontwikkeld moeten worden. 

Wegwijzer met de woorden work, life en balanceFysiek, mentaal en emotioneel in conditie blijven, vraagt iets van alle betrokkenen
Dit vraagt dat werkgevers en werknemers er samen voor zorgen dat medewerkers fit blijven om het steeds sneller veranderende werk te kunnen blijven doen. Met andere woorden, duurzaam inzetbaar zijn.

Duurzame inzetbaarheid op de agenda zetten is belangrijk, maar niet genoeg. Misschien dat het over 20 jaar vanzelfsprekend is dat elke medewerker eigenaar is van zijn eigen ontwikkeling en met zijn portfolio onder zijn arm zijn eigen loopbaan regisseert, maar voorlopig zijn we nog niet zover. Dat blijkt ook uit een regelmatig terugkerend onderzoek (Nationaal Onderzoek over Duurzame Inzetbaarheid 2017) waar een van de conclusies is dat er het afgelopen jaar, wat betreft duurzame inzetbaarheid, weinig verbeterd is.

Volgens ditzelfde onderzoek zijn er vijf factoren die een directe en positieve relatie hebben met duurzame inzetbaarheid:

  1. Dialoog; goede gesprekken tussen leidinggevende en medewerkers over werk en ontwikkeling
  2. I-deals; speciale maatwerk afspraken met medewerkers over hun ontwikkeling, waardoor het werk wat ze doen goed bij hun ontwikkeling past en tevens bij wat de organisatie belangrijk vindt.
  3. Autonomie; zelf kunnen beslissen hoe mensen hun werk uit willen voeren.
  4. Participatie; Medewerkers naar hun mening vragen en de mogelijkheid geven om besluiten te beïnvloeden.
  5. Opleidingsmogelijkheden. Hierbij wordt de kanttekening gemaakt, dat deze dan wel benut moeten worden. Een organisatie waar veel mogelijkheden zijn tot opleiden, maar waar vervolgens geen gebruik van wordt gemaakt, draagt natuurlijk weinig bij aan duurzame inzetbaarheid.

De manier waarop mensen aan hun duurzame inzetbaarheid kunnen en willen werken is voor iedereen anders. Maatwerk is hierin dus het sleutelwoord.

Mijn integrale aanpak

De afgelopen 10 jaar heb ik als het gaat over duurzame inzetbaarheid een eigen aanpak ontwikkeld, die goede resultaten oplevert. Zowel de coachee, als de organisatie worden er beter van.

Mijn ervaring is dat een traject alleen succesvol kan zijn als zowel de coachee, als de organisatie (leidinggevende en HR) het vraagstuk van de inzetbaarheid van de medewerker, samen op willen lossen. Uitgangspunt van handelen is een stappenplan/contract, dat onderschreven wordt door alle betrokkenen. 

  • Stap 1: Een telefonisch gesprek met de verwijzer (HR, of leidinggevende) om de vraag van de organisatie goed te begrijpen en mijn werkwijze te bespreken.
  • Stap 2: Een explorerend gesprek met de coachee, waarbij ik de coachvraag helder krijg en samen met de coachee de werkcontext in kaart breng, gericht op de boven beschreven factoren, die de duurzame inzetbaarheid beïnvloeden.
  • Stap 3: Schrijven van een voorstel/stappenplan, met daarin een heldere beschrijving van de huidige situatie en een duidelijk vraagformulering, zowel van de coachee, als van de organisatie.3
  • Stap 4: Een biografiegesprek om te onderzoeken welke waarden en overtuigingen behulpzaam of belemmerend kunnen werken bij het werken aan het ingebrachte vraagstuk.
  • Stap 5: Een droomloop om de gewenste situatie van de coachee in kaart te brengen, met daaraan gekoppeld een plan van aanpak.
  • Stap 6: Een viergesprek met de leidinggevende en een HR adviseur, waarin de voorgaande stappen geëvalueerd worden en het plan van aanpak besproken en verrijkt wordt.
  • Stap 7: Implementatie van het plan van aanpak.4

Conclusie

Duurzame inzetbaarheid is van levensbelang voor een organisatie, de medewerkers en de samenleving. De tijd en motivatie om er preventief mee aan de slag te gaan ontbreekt, omdat de werkpraktijk vaak andere prioriteiten vraagt. De HR-adviseurs zien de gevolgen hiervan. Zij voelen zich eigenaar van het thema duurzame inzetbaarheid en roepende in de woestijn. 

Signalen, als verzuim, onvrede of niet meer goed functioneren, verdwijnen niet vanzelf. Integendeel het is net als een veenbrand; onder de grond gaat het door totdat het vaak niet meer alleen de persoon in kwestie betreft, maar de hele omgeving, waaronder collega’s, medewerkers en uiteindelijk de klanten. De visuele cirkel is dan niet meer te doorbreken met een aantal gesprekken met de coachee. 

Veel mensen bij elkaar in de vorm van een sterke manHet hele systeem moet dan bij de oplossing betrokken worden om de ‘brandschade’ op te lossen en om het in de toekomst beter met elkaar te gaan doen.

Mijn ervaring is dat, als de urgentie groot is, omdat de veenbrandjes talrijker worden, deze stap succesvol met elkaar gezet wordt.

Deze, veelal noodgedwongen, leerervaring kan vervolgens een grote preventieve werking hebben op de duurzame inzetbaarheid van (andere) medewerkers.

Het in de organisatie zichtbaar en bespreekbaar maken van casuïstiek, stimuleert dat alle betrokkenen zich eigenaar gaan voelen van het onderwerp duurzame inzetbaarheid (collectief eigenaarschap). Dit is een belangrijke succesfactor om het vraagstuk van de duurzame inzetbaarheid fundamenteel aan te pakken.


1 Persona: archetype, ofwel karakterisering van in dit geval een bepaald type coachees 
2 Het oplichterssyndroom, een term die in de jaren 1970 werd geïntroduceerd door psychologen en onderzoekers om mensen te beschrijven die niet in staat zijn hun prestaties te internaliseren. Ondanks externe bewijzen van hun competentie, blijven mensen met het syndroom ervan overtuigd dat ze bedriegers zijn en hun succes niet verdienen. 
3 Dit is een belangrijke stap. Beide leren zo het perspectief van de ander kennen. Transparantie en bewustwording hierover is de eerste en vaak belangrijkste stap in de oplossing van het vraagstuk.
4 Dit is altijd maatwerk: Afhankelijk van de uitkomsten van het viergesprek kan dit variëren van individuele coaching, coaching on the job; duo coaching; loopbaan coaching een ‘van werk naar werk’ traject, een andere plek of functie in de organisatie zelf; het volgen van een cursus of opleiding. Ook kan een interventie in de organisatie zelf wenselijk zijn (b.v. het opzetten van intervisie bijeenkomsten. Het geven van een gerichte training aanspreken/feedback geven, of het coachen van een het team, waar de coachee onderdeel van uitmaakt).

Mary van Boxtel
Transitiecoach

Submit to FacebookSubmit to Google PlusSubmit to TwitterSubmit to LinkedIn

Cher ten Have - Adviseur en veranderkundige

Cher ten Have

Adviseur en veranderkundige

Lees meer

Mary van Boxtel - Transitiecoach

Mary van Boxtel

Transitiecoach

Lees meer

Maartje Jongen - Spraakmaker

Maartje Jongen

Spraakmaker

Lees meer

Mijke van Poppel - E-learning

Mijke van Poppel

E-learning

Lees meer